ケアーズ　先輩オーナーの声2

最終更新日：2023年11月3日

• 1．訪問看護ステーション開業の動機を教えて下さい。
• 2．現在までの経緯について教えて下さい。
• 3．ステーションの現状について教えて下さい。
• 4．インキュベクスの支援の感想をお伝え下さい。
• 5．採用に関する工夫や実践内容について教えて下さい。
• 6．スタッフ同士の状況や管理方法などについて教えてください。
• 7．本業との相互作用があれば教えて下さい。
• 8．今後の目標、抱負について教えて下さい。
• 9．その他、ステーションの特色や事業運営についてお伝え下さい。

平成25年1月に神奈川県川崎市多摩区で訪問看護ステーションを開業された、会社様の事例をご紹介します。訪問看護参入前に展開されていたデイサービスとの相乗効果や、リハビリに力を入れた展開について主にお話しいただいております。

1．訪問看護ステーション開業の動機を教えて下さい。

元々、デイサービスを運営していたため、そこに係わりのある新たなサービスを始めたいと考えていました。その候補として有力だったのが訪問看護ステーションでした。長年にわたり、デイサービスを運営してきましたが、関連する新しいサービスを始めるのを検討しました。有力な候補として訪問看護ステーションが浮かび上がったんです。
デイサービスの運営を通じ、在宅も見据えた医療介護の変化を感じていました。訪問看護ステーションは需要があるにも関わらず、拠点数が少ないことに気づき、さらに興味が強まったんです。デイサービスは施設・設備の規模により利用者の数がある程度決まります。これに対し、訪問看護ステーションの場合、スタッフが対応できれば利用者数はいくらでも取り込めます。そこで、本格的に事業を検討し、デイサービスの事業で関係を築いていたケアマネージャーに接触しましたが、最初はうまくいきませんでした。

2．現在までの経緯について教えて下さい。

デイサービス事業で既にお付き合いのあるケアマネージャーから、すぐにでも利用者を紹介してもらえるのでは、という期待含みで、平成25年1月に訪問看護ステーションを開設しました。でも、期待通りにはいかなかったです。
既に少数ながら訪問看護を提供している事業所があったため、いくらデイサービスでのお付き合いがあるといっても訪問看護の実績がない事業所には簡単に仕事をくれないのが現実でした。しかし、こうした課題が早めに見えてきたのは、デイサービスという基盤があったことがとても大きいです。当施設の強みは、開業当初から療法士がメンバーにいたことでしょう。特にST（言語聴覚士）が所属していたのが大きな特徴となったと思います。
採用、人材育成はステーションが成長するためには不可欠です。しかし、経営側の視点では利益率との闘いとなってしまいます。利益率が上がったら採用活動を行いますが、人件費や訪問車輌を含む設備投資への出費が発生するので、利益率が悪化するのです。これを繰り返していたのですが、ようやく半年くらい前から数値が安定してきました。

3．ステーションの現状について教えて下さい。

今年（平成28年）4月の段階で、看護師が5名、療法士が全部で15名在席しています。療法士の内訳はPT（理学療法士）が7名、OT（作業療法士）が5名、ST（言語聴覚士）が3名です。これに加え、内定を出している療法士が3名います。
他には、事務担当者が2名、ケアマネージャーが2名在籍しています。さらに、訪問看護ステーションのオフィスの2階で居宅介護支援事業所を開設しています。月間の訪問件数は1500件を越えました。この数字は、訪問看護事業の中で1つの大きな山だと思います。

4．インキュベクスの支援の感想をお伝え下さい。

当法人は、デイサービスの運営を長年行ってきました。しかし、訪問看護に関しては経験や知識がなかったので、インキュベクスをとても頼りにしていました。他の支援先の事例も集まるため、なかなか気づかない点に関しての注意喚起や対応方法が明らかになって助かります。当社のエリア外から問い合わせがあるケースや、利用者が転居などによってエリア外に出てしまうケースもあるため、他のケアーズの訪問看護ステーションとの連携を図るのが大きな課題になっています。そのため、今後これまで以上に、ケアーズのパートナーステーションの情報提供や、ステーション同士の交流の場を整備していっていただきたいです。

5．採用に関する工夫や実践内容について教えて下さい。

療法士の採用についてお話しさせていただくと、半数以上が所内のスタッフからの紹介となっています。紹介制度を導入しており、常勤スタッフの場合、入社後半年間の在籍で紹介者に紹介料を支給しています。このシステムを導入しているためか、タイミングは読みにくいですが、質の高いスタッフの採用につながっています。また、「いかにスタッフが長く勤められる環境を作るか」という問題も、採用の重要なポイントにしています。スタッフの離職率が低いので、徐々にスタッフが増え、ステーションが強化されているのです。反対にスタッフがすぐ辞めてしまうと、募集、面接、採用、教育などを再度やり直すことになるので、コストも時間も無駄になってしいます。人間関係のトラブルを含む、仕事や会社が嫌で辞めたスタッフは皆無なのがとにかく自慢です。
スタッフが長く勤められる環境を作るための取り組みとして、事務担当を含む全職員との面談を行っています。2週間くらいかかってしまいますが、出てきた提案や要求には可能な限り応えることでより良い環境を目指す取り組みです。スタッフは全員「長く働きたい」と思っているからこそ、要望が出てくるわけですし、それに対して真剣に応えるのも会社の大事な責任と考えています。以前の職場で嫌だったところ、良かったところなどもヒアリングしています。これらを解決することでスタッフの満足度を高めています。私たちは働く環境で差別化を目指しています。
面接時に重視するポイントは、人間性です。経験・スキルは二の次と考えて得います。私たちのステーションでは管理者以外、訪問看護経験者はゼロです。

6．スタッフ同士の状況や管理方法などについて教えてください。

看護師はベテランの女性が多いですが、療法士は男性や若手の比率が多いです。様々な年齢層で構成されているためか、とても人間関係が良好で、トラブルもありません。最初の頃は療法士の管理も看護師の管理者が兼任していましたが、最近になってリハビリの部門に療法士の責任者を立てました。管理職の経験がある「名実ともに彼しかいない」という人物です。これでさらに組織が強くなるとは思うのですが、彼だけでは手が回らなくなったら、さらに2人ほど補佐をつける予定です。
こうした部門の責任者は、管理の仕事が増える分訪問件数を増やすことが難しくなります。そのため、仕事量や手当については業務の特性を踏まえて最大限の配慮を行っています。
手当についても、スキルの獲得やミーティングの開催も支給対象とし、参加や学習がしやすい環境を目指しています。さらに、スキル獲得のために外部研修参加についても手当てを支給しています。外部研修に参加したスタッフは、そこで得たスキルや情報を社内にフィードバックする仕組を取り入れているのも特徴です。また、外部研修で得たスキルのフィードバックの場として、スタッフ同士での勉強会を開催しています。原則、業務時間外の開催となるため、その参加にも手当てを支給しています。外部講習参加者や、持ち回りの担当が講師役を務めてスタッフが自主的にスキルアップしています。
訪問看護ステーションの情報を共有するためのミーティングも時間外に開催しています。もちろん、手当の支給対象です。主に運営に関する情報共有が目的となっています。ステーションの財務状況や業務状況などの数値を、細かい部分まで伝え、全スタッフに共有しています。ミーティングの後には自由参加の食事会を開催しており、親睦を深めています。さらに、自動車でなくスクーターで訪問するスタッフへの「バイク手当」など、常に「自分がその当人だったらどうだろう？」という目線で、スタッフが気持ちよく進んで取り組めるような制度を充実させています。

7．本業との相互作用があれば教えて下さい。

元々運営していたデイサービスで培ったケアマネージャーとの関係性で、開設当初から利用者を獲得するつもりでしたが、想定通りに進まなかったのはお話しさせていただいた通りです。デイサービスの利用者が訪問看護の利用を行うケースもあるのではと思っていましたが、家族支援のレスパイトケアや、自立支援のために夜間ケアを利用する利用者が多かったため、ふたを開けてみれば、あまり利用はありませんでした。しかし、訪問看護の利用者が、状態が良くなったためにデイサービスの利用に切り替わるケースは多いです。
また、訪問予定がキャンセルとなった療法士が空き時間に、デイサービスでリハビリを担当するため、「療法士がいるデイサービス」としても評判になっています。さらに、療法士を講師に立てて開催している地域のケアマネージャー向け勉強会にデイサービスのスタッフが参加しており、スキルの向上やケアマネージャーとのコミュニケーションを深める機会となっています。
さらに、会社全体で訪問看護ステーションとデイサービスの意識の統一と交流をより深めていく取り組みとして、名刺や制服のデザインを統一したり、合同でイベントを開催しています。

8．今後の目標、抱負について教えて下さい。

今のオフィスが手狭になるほどスタッフが増えたら、サテライトを開設したいです。オフィスの四方の壁の一方向には、大きめのホワイトボードを3面掲げて訪問スケジュールの管理をしていますが、これが全部埋まってしまったら、オフィスも限界でしょう。たぶんそろそろだと思います。

9．その他、ステーションの特色や事業運営についてお伝え下さい。

私達は、細かい訪問サービスの方針決定はそれぞれの部門の管理者に任せています。幹部は訪問看護については素人だったため、訪問看護経験15年以上の管理者を中心としたボトムアップの意思決定を行いました。任せている部分についてはあまり細かい口出しをしないようにしています。例えば自動車を購入する判断など、大きな方針は幹部が決めますが、必ずスタッフの意見も聞いてから決めるようにしています。
私達のステーションでは、地域に根ざした訪問看護ステーションを目指しています。地域からの評判やあたたかい言葉などは、何よりも私達スタッフ全員にとってのモチベーションにもなります。利用者の方が亡くなられた後などに、ご家族から「本当にありがとう」と感謝の言葉をいただくと「訪問看護をやっていて良かった」と心から思えます。看取りや介護の問題は、家族や親戚の中でもナーバスな問題です。こうした部分でも「遠くの親戚よりも近くの看護師」と思っていただけるような、頼りにされる訪問看護を目指していきたいです。リハビリテーションについても、PT、OT、STの3職種すべてで全曜日の対応が可能となっており、常に充実したサービスを提供できる体制を整えています。
リハビリや訪問看護だけでなく、営業にももちろん力を入れています。訪問の現場担当が良いサービスを提供するだけではなく、どういった良いサービスが提供できるのかを知ってもらう必要があるので、営業はとても重要です。営業を強化することで現場担当には訪問に集中してもらうという役割分担の意味でも営業は強化すべきで、私（内山様）が事務から営業メインに移ったのもそうした理由です。営業も訪問と同様に、相手のことを考えた丁寧な対応が効果的です。特に開業当初の余裕がある時期には、郵送やFAXで簡単に済むような書類でもあえて直接持っていく丁寧な対応を、ぜひ実践してみてください。

 
 

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